Обратная связь является необходимой частью работы с персоналом. Всем руководителям нужны конкретные и полезные предложения по улучшению работы, но не каждый может наладить общение со своими сотрудниками. Предлагаем вам модель построения эффективной обратной связи с персоналом.

Обратная связь работает только там, где в улучшениях заинтересованы обе стороны. Создание такой среды требует времени. Если это просто политика компании или очередная «охота на ведьм», у вас не получится построить доверительные отношения с персоналом. Вот несколько ключевых моментов, которые должны вам помочь:

. Объективность - обсуждайте проблемы на основе фактов, а не под влиянием эмоций.
. Прямота - не намекайте, а задавайте прямые вопросы, это помогает обеим сторонам лучше понять проблему.
. Сдержанность - не переходите на личности, конфликты только мешают работе.
. Конкретика - не начинайте разговор, если у вас нет конкретных примеров.
. Информирование - не предлагайте готовые решения, сначала опишите суть проблемы.
. Адресность - решите, что лучше - общее собрание или персональное общение.
. Уважение - это лучший и самый быстрый способ создать правильную среду для обратной связи.

Предлагаемая модель включает 4 шага и работает следующим образом:

Шаг 1: Наблюдение

Руководитель: Сообщает о своих конкретных наблюдениях (только факты, никаких эмоций). Информация должна быть достаточно четкой и ясной, не требующей обсуждения.
Сотрудник: Слушает. Сдерживает эмоции.
Например: «Я заметил, что в последнее время Вы постоянно опаздываете на совещания».

Шаг 2: Последствие

Руководитель: Говорит о конкретных последствиях, вызванных некорректным поведением сотрудника. Опять же, они должны быть четкими и ясными.
Сотрудник: Слушает. Сдерживает эмоции.
Например: «Совещания начинаются позже, и, остальным сотрудникам, вместо того чтобы работать, приходится ждать Вас».

Шаг 3: Пауза

Руководитель: Делает паузу. Это очень важный шаг. Он необходим, чтобы избежать поиска оправданий или негативных эмоций. Возможно, вы немного нервничаете, но не торопитесь.
Сотрудник: Задает уточняющие вопросы (если необходимо). Важно, чтобы он осознал свой проступок и его последствия. Не переходите к обсуждению, пока сотрудник не признает имеющуюся проблему.

Шаг 4: Обсуждение

Руководитель: Вносит конкретные предложения, как избежать подобной ситуации в будущем. Это только предложения. У вас нет полной информации, поэтому решение не может быть безапелляционным.
Сотрудник: Слушает и участвует в обсуждении того, как впредь не повторять ошибок. Предполагается, что он уже согласен с проблемой.
Например: «Я предлагаю Вам установить напоминание в своем мобильном телефоне».
На этом шаге вы можете узнать истинную причину случившегося, что, возможно, изменит ваше предложение.
Например, если сотрудник опаздывал из-за того, что в это время нет общественного транспорта, то лучшее решение - просто перенести совещание.

Данную модель можно эффективно применять на практике. Она очень полезна как с психологической, так и с профессиональной точки зрения.

По материалам

Давать кому-либо критическую обратную связь, тем самым намекая на то, чтобы человек изменил свое поведение – дело деликатное. Чтобы избежать распространенной проблемы защитной реакции, очень важно быть уверенным в том, что вы подойдете к этому вопросу с пониманием и вниманием к чувствам другого.

Если все сделано правильно, человек, к которому вы обращаетесь, воспримет ваше мнение положительно, что естественным образом повлечет за собой хорошие результаты! Один из наиболее эффективных способов добиться этого – скрыть воспитательный прием между другими положительными утверждениями, наподобие "бутерброда". Инструкция ниже описывает способ сделать это, будь то трудность с друзьями или воспитание ребенка родителем. Похожая техника, комплименты по принципу “бутерброда”, имеет подобные шаги. Техника обратной связи по методу “бутерброда” чаще всего используется в качестве коучинга и поддержки, в то время как родственная техника комплиментов направлена то, чтобы смягчить или замаскировать необходимую критику.

Шаги

"Вы проделали действительно хорошую работу в вашем эссе "Обращайтесь с людьми по-честному" – оно на всех произвело сильное впечатление! На будущее, лучше не обзывать тех людей, которые не принимают весь ваш метод целиком. Прекрасно, что вы так старательно обдумывали все это – вы принесете пользу многим людям!"

Подготовьтесь: не бросайтесь в ситуацию без предварительного и осторожного обдумывания и планирования. Хороший план – инструмент успеха. Без него вы легко можете сбиться с намеченного пути и потерять контроль над разговором. Вы должны четко понимать, что вы хотите сказать, и как вы хотите это сказать.

Похвалите – определите положительные моменты: Найдите что-нибудь значимое среди поступков этого человека. Оно должно быть как-то связано с воспитательным приемом (коучинг-приемом), который вы планируете провести, и быть в недалеком прошлом. Например, если вся белая одежда в стиральной машинке стала розовой из-за красной рубашки, которую этот человек туда забросил, фраза "Я очень ценю то, что ты помогаешь мне со стиркой! " может быть началом разговора.

Проведите воспитательный прием – представьте факты: Теперь вы завладели вниманием человека, и расположили его воспринимать ваши слова. Выдержите паузу, позволяя этому чувству окрепнуть, затем переходите прямо к коучингу. Избегайте слов "но " и "но в следующий раз ", потому что они провоцируют человека защищаться, чего вы как раз и стремитесь избежать. Говорите прямо и твердо, но никогда не позволяйте себе злиться и унижать. Общение – наука, поэтому, если вы хотите добиться положительных результатов, вы должны вести себя по-научному. "Давай я научу тебя сортировать одежду, чтобы больше нам не приходилось иметь дело с кучей розовых носков "

Поощрите и вдохновите – дайте благоприятный прогноз: Когда вы проводите коучинг-прием, у человека неизбежно возникает чувство некоторой опустошенности. Не оставляйте общение в этой точке – подобное неприятное явление нужно устранить быстро, но правильно. Упомяните о положительном результате будущих попыток. Логичным заключением будет фраза о том, что человек заложил основу для успешного старта (первичная похвала), и есть способы совершенствовать эту основу (коучинг), а сочетание этих элементов даст отличные результаты (поощрение и вдохновение). "Здорово иметь еще одну пару рук в помощь, у всех нас будет больше времени для послеобеденных боев в видеоигры! "

Вернитесь к этому моменту позже: чтобы проверить изменения в поведении, не нужно ждать, пока проблема появится вновь; выражайте дружелюбную любознательность и готовность помочь, продолжайте подталкивать человека к изменениям. Цель – якорь положительной природы изменений в сознании человека. Если вы оставите ситуацию без внимания, ваш воспитательный момент может быть забыт. Без постоянного подкрепления запускается процесс "угасания" – желаемые изменения в поведении так и не наступят.

Пример обратной связи по методу “бутерброда” от wikiHow

Вот пример обратной связи по методу “бутерброда”: такой ответ мог бы быть дан на странице обсуждений wikiHow.

1. Комплимент: Спасибо за то, что патрулируете последние изменения. Я поражен тем, что за сегодня вы проверили 400 правок и воспрепятствовали такому количеству вандализма.

   Поощрение и вдохновение: Спасибо еще раз за то, что патрулируете последние изменения. Вы проделали великолепную работу и действительно улучшили качество информации на wikiHow. Я искренне надеюсь, что вы и далее будете вносить неоценимый вклад в совершенствование наших общих знаний.

• Для эффективной обратной связи честность имеет большое значение. Избегайте комплиментов в вашем отзыве, если вам трудно найти положительные моменты.
• Тем не менее... . Коучинг – не есть решение для любой ситуации. Модель управления персоналом 80-х годов осталась позади системы менеджмента более приспосабливаемой к индивидуальным особенностям, опыту человека и актуальной текущей проблеме. Иногда коучинг является подходящим решением, иногда нужно шлепнуть по рукам, и иногда – немедленно уволить. Не используйте коучинг как умное слово или как подпорку там, где требуется совсем другое. В примере с wikiHow, где человек неверно отформатировал статью, ему, вероятно, требовался коучинг. Вместе с тем, систематический "саботаж" с достаточным количеством предварительных предупреждений оправдывает перевод человека в бан-лист.
• Практикуйте коучинг регулярно: Если вы включите его в повседневную жизнь, то научитесь применять его более эффективно, а люди постепенно избавятся от страха перед ним. Постарайтесь не помешаться на коучинге, иначе потеряете и убедительность, и влияние.
• Практикуйтесь: Неплохая идея – потренироваться перед зеркалом, еще лучше – перед другим человеком, прежде чем применять в реальности. Ваша задача – научиться представлять свою позицию гладко, с ровной подачей,
• Постоянно следите за тем, как воспринимается ваша обратная связь. Это позволит вам внести нужные изменения в подход, если потребуется.
• Сохраняйте положительный настрой: Если вы делаете это с положительным отношением к человеку и ситуации, то ваше наставничество принесет хороший результат. Более того, негативный настрой гарантированно погубит всю вашу затею.

Предупреждения

• Не используйте эту технику многократно по одному и тому же поводу: Когда вы обсуждаете с человеком особо серьезную проблему или ситуацию, которая уже выносилась с ним на разговор, эта техника не будет эффективна – вам требуется более прямой подход.
• Не ведите себя снисходительно: Вы пытаетесь изменить поведение. Не нужно демонстрировать свое превосходство, не возмущайтесь, не ведите себя претенциозно – это гарантированно разрушит попытку установить коммуникацию.
• Во время воспитательного процесса не стоит ограничиваться лишь положительной обратной связью: Если во время применения техники “бутерброда” вы начнете сыпать комплиментами, человеку станет неловко, и он начнет гадать, что же он сделал не так.
• Делайте искренние, привязанные к личности человека комплименты: Люди заметят, если вы будете относиться к ним покровительственно – ваши намерения станут очевидными, и техника будет иметь меньше шансов на успех.
• Избегайте обвинений: Вы просто показываете на что-то, что требует изменений. Какие обстоятельства привели к этому – неважно. А важно то, что происходит в данный момент, как будет развиваться ситуация, и как вы добьетесь этих результатов. В целом, разговор должен проходить на положительных эмоциях. Разумеется, будет и неприятная часть, но две положительные перевесят ее. Оставьте вашего собеседника в приподнятом расположении духа, и вы получите те результаты, которых добиваетесь.
• Будьте искренны: Много чего было сказано о непреклонности, но помните о том, что когда вы меняете способ высказывания своей критики, она может звучать совсем по-новому. Будьте реалистом и всегда добивайтесь изменения поведения. Помните о том, что нужно изменять убеждения, а не только лишь поведение, как их внешнее проявление; изменив убеждения, вы подтолкнете к изменениям и поведение.

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.


Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.


Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.


Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.


Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.


Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».


Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».


Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

В предыдущей статье я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

1. Начните с положительной оценки.

«Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошёл в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.

2. Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий.

«При этом, ещё есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.

3. Завершите беседу на позитиве.

«Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырёх ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

1. Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.
2. Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.
3. Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.
4. Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

SOI

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддерки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

1. Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 30 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята и мы начали работать»
2. Наблюдение (Observation) - Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».
3. Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

SLC

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать своё мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Обратная связь c сотрудниками - очень важный элемент программы мотивации в любой организации. Мы расскажем, как наладить обратную связь, и какую модель использовать.

• Из этой статьи вы узнаете:
• Какую модель обратной связи использовать для разговора с сотрудником

Для человека важно получать информацию о себе, чтобы ориентироваться в окружающей среде. Это утверждение работает и в офисе, однако руководители забывают о такой потребности и дают обратную связь сотрудникам либо редко, либо некорректно. Но если правильно использовать этот инструмент, то вы вдохнете жизнь в работников: покажете, на что они способны и как могут реализовать себя в компании, мотивируете на эффективную работу.

Как выбрать тип обратной связи

Обратная связь бывает позитивной (похвала), негативной (критика) и развивающей (коррекция поведения). Позитивная обратная связь применяется, чтобы похвалить работника, поддержать перед проектом, показать, что руководство ценит его.

Пример:

Руководитель дает позитивную обратную связь с целью показать, что он ценит сотрудника: «Ваш концепт принят за основу новой линейки продуктов. Он проработан до мельчайших деталей. Отлично! Будем рады видеть вас в команде по запуску нового продукта на рынок».

Негативная обратная связь используется, чтобы сообщить, что поведение работника неприемлемо, выявить причины ошибок, изменить ситуацию. При этом важно применять конкретные факты и аргументы, а не обобщать ситуацию. Например, вместо «отчет не годится», лучше сказать: «в отчете много счетных ошибок, не хватает данных по последнему проекту». Выясняя причины поступка, не задавайте вопрос «Почему?», он заставляет оправдываться. Лучше спросите «В чем причина ошибки?».

Пример:

Руководитель дает негативную обратную связь с целью сообщить, что поведение работника неприемлемо: «Ты сегодня опоздал на работу на час и не предупредил меня об этом. Это уже второй раз за неделю. Сегодня из-за тебя было сорвано собрание отдела, потому что ты должен был выступать с презентацией. Давай обсудим ситуацию. Как мы можем подстраховаться, чтобы такое больше не повторялось?».

Развивающая обратная связь направлена на коррекцию поведения сотрудника. Она используется, если нужно показать на другие конструктивные способы выполнения работы, проговорить зоны возможного развития, мотивировать на достижение высоких показателей.

Пример:

Руководитель дает развивающую обратную связь с целью указать на зоны возможного развития: «Я заметил, что ты не использовал новый опросник на собеседовании и не стал применять проективные вопросы. Помнишь, мы обсуждали важность проективного интервью для кандидатов на руководящие позиции. Если есть сомнения, я могу помочь. Умение задавать и интерпретировать проективные вопросы пригодится тебе в дальнейшем для оценки кандидатов».

В работе рекомендуем использовать три типа обратной связи. Не сводите все только к похвале или критике. Активно используйте развивающую связь, чтобы не только показать, за что поощряют или наказывают сотрудника, но и направить его действия в правильное русло. Главное – обратная связь не должна обижать человека, обсуждайте дела и поступки, а не личностные особенности.

Как применять обратную связь для мотивации

Руководители иногда недооценивают обратную связь. А ведь это хороший инструмент для мотивации персонала. Благодаря диалогу с сотрудником можно получить представление о его потребностях, устремлениях, узнать мнение о проекте и как лучше его реализовать, мотивировать на достижение планов и т. д. Ниже разберем, как с помощью обратной связи мотивировать сотрудников проявлять инициативу, выполнять план и принять изменения.

Мотивируем проявлять инициативу. Чтобы развить в сотрудниках инициативность, в компании организуют обмен идеями. Но мало собрать идеи, нужно еще и дать обратную связь. Беседу стройте таким образом. Сначала расскажите, что понравилось, оцените актуальность, адекватность, реализуемость. Затем скажите, что и где можно доработать (если можно), после вынесите вердикт, принимается или нет предложение, оговорите сроки и дальнейшие шаги.

Пример:

Идея, как ускорить адаптацию новых сотрудников, мне понравилась. Ее можно реализовать. Единственный момент – не хватает информации о роли руководителя в процессе адаптации. Распиши детально, что требуется. Важно и твое мнение по мероприятиям, которые мы можем добавить. Предложение одобрено. Предлагаю встретиться через неделю и обсудить доработки и состав группы по внедрению предложения в компании.

Мотивируем выполнять план. Каждый месяц сотрудники составляют план работы. Задача руководителя – мотивировать работников выполнять его. Обратная связь в этом случае предоставляется в двух направлениях. Если план составлен правильно, похвалите сотрудника и скажите, что если остались вопросы или нужно дополнительно обсудить детали, вы готовы помочь.

Если план требует корректировки, то сначала скажите сотруднику, что вас не устраивает и что нужно доработать. Затем узнайте, что вызывает трудности и чем вы можете помочь, подскажите источники информации. После обговорите, когда сотрудник должен показать исправленный план.

Пример:

Я посмотрел твой план работы на следующий месяц. Задачи прописаны правильно. Однако исправь приоритеты и сроки. Первоочередная задача в этом месяце – закрытие вакансии «финансовый директор». Поставь мероприятия, связанные с подбором специалиста, в приоритет и скорректируй сроки. Я помогу, если потребуется. Давай встретимся послезавтра и обсудим план.

Мотивируем принять изменения. Обратная связь в этом случае дается, чтобы безболезненно внедрить нововведения и избежать неправильного понимания. Перед разговором проведите анкетирование, чтобы узнать мнение работников. Беседу стройте по такому алгоритму. Сначала покажите, что вы понимаете работников, присоединитесь к их ситуации. Затем похвалите за высказанные мнения, опасения и указанные риски. После ответьте на распространенные возражения.

Пример:

Я понимаю, что изменения условий труда вызывают беспокойство. Спасибо, что не остались в стороне и высказали свое мнение по новой системе оплаты труда. Хочу вас успокоить, введение KPI не грозит уменьшением постоянной части. Оклад останется прежним. Появится переменная часть зарплаты, которая будет зависеть от результатов труда.

Обратная связь: какую модель использовать для разговора с сотрудником

Для беседы с сотрудником выберите модель построения обратной связи исходя из сложившейся ситуации.

Модель AID. Действия (Actions) – воздействие (Impact) – желаемый результат (Desired outcome). Применяйте для обсуждения полученных результатов, исправления ситуации на этапе промежуточного контроля.

Действие. На этом этапе попросите сотрудника описать ситуацию. Вам нужно получить ответ на вопрос: «Что произошло?».

Воздействие. На этом этапе важно не переходить на критический или поучающий тон. Сохраняйте диалог. Спросите у сотрудника, к каким результатам привели его действия. Попросите оценить работу, получилось ли то, что он планировал. Если нет, то в чем ошибка.

Желаемый результат. Совместно проанализируйте, как изменить сложившуюся ситуацию. Обсудите конкретные шаги для этого. Оформите все в виде плана.

Пример:

На этапе промежуточного контроля выяснилось, что сотрудница предоставила неверные данные для аналитики.

«Как случилось, что в отдел аналитики попали неверные данные по продажам нового продукта? Откуда вы взяли эти цифры? (выслушивает ответ сотрудницы и понимает, что она использовала отчет за прошлый квартал). За какой отчетный период мы берем данные для отчетов? В чем ваша ошибка? (Сотрудница поняла, где ошиблась и указала это.) Давайте подумаем, что мы можем сделать, чтобы исправить ситуацию…»

Модель BOFF. Поведение (Behaviour) – последствие (Outcome) – чувства (Feelings) – будущее (Future). Применяйте для коррекции поведения, конструктивной критики.

Поведение. В деталях изложите наблюдения о работе (поведении) сотрудника. Приведите конкретные примеры.

Последствие. Обсудите с работником, как его поведение сказалось на результатах команды и компании.

Чувства. Расскажите сотруднику, что вы чувствуете, видя такое поведение и последствия действий (расстроены, рассержены). Расскажите и о чувствах членов команды. Так вы еще раз покажете, что поведение сотрудника неприемлемо.

Будущее. Обсудите с сотрудником, что он сделает, чтобы исключить такое поведение. Дайте необходимые рекомендации, скажите, чем сможете помочь ему. Договоритесь о конкретных действиях и сроке для подведения итогов работы над собой.

Пример:

Секретарь на ресепшн нагрубила соискателю, и тот оставил в соцсетях негативный отзыв о компании.

«На странице компании в соцсети я увидел негативный отзыв соискателя. Он написал, что секретарь нагрубила ему, и указал дату собеседования. Ваше поведение привело к тому, что теперь потенциальные соискатели увидят негативный отзыв и это отразится на имидже компании. Мне неприятно, ведь с ресепшна начинается знакомство с компанией. Огорчил отзыв и службу персонала, так как им предстоит искать сотрудников для работы над проектом. Пожалуйста, будьте внимательны к посетителям. Что вы сделаете, чтобы ситуация не повторилась?».

Модель SOR. Стандарт (Standard) – наблюдение (Observation) – результат (Result). Применяйте для конструктивной критики, напоминания о соблюдении принятых в компании правил и стандартов работы, указания ошибки в алгоритме действий.

Стандарт. Напомните о принятых в компании стандартах работы. Подчеркните, почему важно им следовать.

Наблюдение. Изложите факты и наблюдения о работе сотрудника. Четко опишите ситуацию, укажите даты и время, когда произошла ошибка. Приведите доказательства.

Результат. Покажите, к каким результатам привели действия сотрудника, как это отразилось на компании, команде, клиентах.